Volar por US$50: el negocio low cost entre el éxito y el fracaso
Volar por 50 dólares fue posible: ¿por qué algunas low cost triunfan y otras terminan en crisis?
Flybondi permitió durante años recorrer Argentina por precios que cambiaron la manera de viajar. Su crisis actual abre una pregunta más grande: ¿es realmente rentable vender pasajes tan baratos? Ryanair, easyJet y JetSMART demuestran que sí. Otros casos muestran que una low cost mal dimensionada puede quedar atrapada entre aviones caros, deudas, combustible, cancelaciones y una estructura que deja de ser “low cost”.
Viajé bastante por Argentina utilizando Flybondi. Y durante una etapa fue difícil resistirse.
Comprar algunos meses antes un pasaje por menos de 50 dólares permitía pensar un viaje de otra manera. Córdoba, Bariloche, Salta, Iguazú, Mendoza o algún otro destino dejaban de ser solamente proyectos para convertirse en escapadas posibles.
Para los uruguayos hubo además un período especialmente favorable por la relación cambiaria. Cruzar a Buenos Aires y desde allí tomar un vuelo doméstico podía permitir recorrer Argentina gastando sorprendentemente poco.
No había lujos. Tampoco los esperaba.
La propuesta era bastante clara: pagar por trasladarse y agregar equipaje, asiento u otros servicios solamente si uno los necesitaba.
Ese recuerdo personal hace todavía más interesante observar lo ocurrido ahora con Flybondi.
La compañía no anunció formalmente su desaparición, pero atraviesa una crisis que pone en cuestión no solamente su futuro, sino también una pregunta recurrente dentro de la industria aérea:
¿se puede ganar dinero vendiendo pasajes tan baratos?
La respuesta es sí.
Pero vender barato no alcanza para ser una low cost.
Flybondi: de democratizar el avión a casi dejar de volar
Al 1.º de septiembre de 2026 Flybondi continúa habilitada como operador aéreo argentino. Su certificado figura vigente ante la Administración Nacional de Aviación Civil hasta enero de 2028.
La situación comercial y operativa, sin embargo, es radicalmente diferente.
La aerolínea dejó de operar vuelos regulares desde el 6 de agosto y durante varias semanas permaneció prácticamente paralizada. Su página web incluso estuvo fuera de servicio durante varios días.
El 22 de agosto volvió a habilitarse la venta de pasajes y actualmente muestra un programa extremadamente reducido, con la intención de recomenzar operaciones el 10 de septiembre, inicialmente entre Aeroparque y Mendoza, seguido por Bariloche e Iguazú. Otras rutas aparecen recién para noviembre y diciembre.
Por eso no resulta correcto afirmar todavía que Flybondi cerró.
Pero tampoco puede hablarse de una operación normal.
Durante agosto llegó a cancelar, según relevamientos privados recogidos por Chequeado, alrededor del 80% de sus vuelos programados. En el acumulado de 2026, diferentes informes ubican las cancelaciones por encima de los 2.000 vuelos.
A esto se suman embargos fiscales, deudas con proveedores, conflictos laborales, reclamos de pasajeros y una disputa entre accionistas.
El problema empieza entonces a ser mucho más profundo que vender pasajes baratos.
¿Qué significa realmente ser low cost?
Existe una confusión habitual.
Una aerolínea low cost no es simplemente una compañía que ofrece tarifas bajas.
Su verdadero negocio consiste en tener costos unitarios extraordinariamente bajos.
Ese detalle cambia todo.
El modelo clásico busca combinar varios elementos:
-
una flota muy homogénea;
-
gran cantidad de asientos por avión;
-
alta utilización diaria de cada aeronave;
-
escalas rápidas en aeropuerto;
-
venta directa por Internet;
-
pocos servicios incluidos gratuitamente;
-
ingresos adicionales por equipaje, elección de asiento, embarque prioritario o comida;
-
rutas punto a punto;
-
elevada ocupación;
-
disciplina extrema en costos;
-
suficiente escala para negociar aviones, combustible, mantenimiento y aeropuertos.
El objetivo no consiste necesariamente en ganar mucho dinero con el pasajero que compró el asiento más barato.
Ese pasajero ayuda a llenar el avión.
Otros viajeros pagarán tarifas superiores y muchos comprarán adicionales.
La rentabilidad aparece en el conjunto.
Ryanair: el modelo llevado casi al extremo
Si existe una compañía que convirtió esta fórmula en una maquinaria industrial es Ryanair.
En su ejercicio fiscal 2026 transportó más de 208 millones de pasajeros, alcanzó ingresos por 15.540 millones de euros y obtuvo una ganancia después de impuestos de aproximadamente 2.170 millones de euros.
Su ocupación promedio fue del 94%.
Pero hay otro número especialmente revelador.
De esos 15.540 millones de euros de ingresos, aproximadamente 4.990 millones procedieron de ingresos auxiliares.
Equipaje.
Asientos.
Prioridad.
Servicios adicionales.
Casi uno de cada tres euros que ingresan a Ryanair no procede directamente de la tarifa aérea básica.
Ahí comienza a entenderse aquel famoso pasaje de 20, 30 o 50 euros.
No representa necesariamente lo que terminará pagando cada pasajero.
Y tampoco representa el ingreso promedio del avión.
Incluso los aviones cuentan la historia
Hay una curiosidad que conecta directamente a Flybondi con Ryanair.
El primer Boeing 737-800 de Flybondi, matrícula LV-HKS y bautizado “Nelson”, había comenzado su carrera comercial precisamente en Ryanair en 2005.
Después pasó por Nok Air y finalmente llegó a Argentina en 2017 para convertirse en el primer avión de Flybondi.
Era un Boeing 737-800 configurado con 189 asientos, exactamente la filosofía de alta densidad utilizada por buena parte de las compañías de bajo costo.
Incluso el equipo inicial de Flybondi tenía experiencia directa en el sector: entre sus referentes estaba Michael Cawley, exdirector de operaciones de Ryanair.
Por lo tanto, Flybondi conocía perfectamente el modelo.
El desafío era reproducirlo en otro mercado, con otra escala, otra economía y otras condiciones operativas.
El secreto que muchas veces se olvida: el avión tiene que volar
Un avión parado es probablemente uno de los peores negocios imaginables.
Continúa generando costos.
Leasing.
Seguros.
Mantenimiento.
Personal.
Estacionamiento.
Financiación.
Pero no produce ingresos.
La economía low cost necesita justamente lo contrario: utilizar intensamente el activo.
Un Boeing o un Airbus debe pasar la mayor cantidad posible de horas transportando pasajeros y la menor cantidad posible estacionado.
Por eso una flota pequeña puede transformarse en una vulnerabilidad enorme.
Si una aerolínea dispone de tres aviones y uno queda fuera de servicio, pierde un tercio de su capacidad.
Si posee 600 aeronaves, una incidencia técnica individual es mucho más fácil de absorber.
Aquí aparece una diferencia monumental entre una empresa emergente y Ryanair.
Al cierre de su ejercicio 2025, Ryanair tenía alrededor de 590 Boeing 737 propios y sin gravámenes, una ventaja financiera y operativa enorme frente a compañías dependientes del leasing.
La escala también es parte del modelo low cost.
Barato no significa viejo
Otro aprendizaje interesante surge de JetSMART.
La compañía sudamericana utiliza una estrategia diferente: destaca precisamente una flota moderna de Airbus y sostiene que los aviones nuevos permiten consumir menos combustible y reducir costos.
Su definición comercial es transparente: tarifa básica más opcionales.
Equipaje, comida u otros servicios se pagan solamente cuando el pasajero los solicita.
JetSMART demuestra que una low cost no necesita necesariamente aviones antiguos para reducir tarifas.
Puede buscar eficiencia mediante aeronaves nuevas, alta densidad, simplicidad operacional y servicios desagregados.
easyJet: low cost y rentable sin copiar exactamente a Ryanair
Tampoco existe una única receta.
easyJet tiene una propuesta algo diferente de Ryanair y opera desde numerosos aeropuertos principales europeos.
Y sigue siendo rentable.
En su ejercicio fiscal 2025 obtuvo un beneficio antes de impuestos de 665 millones de libras, un aumento del 9%, mientras su división aérea aportó £415 millones.
Además desarrolló un negocio turístico complementario, easyJet Holidays, que generó £250 millones de beneficio antes de impuestos.
Esto demuestra algo importante.
El modelo puede evolucionar.
Low cost no significa obligatoriamente vender únicamente un asiento.
Significa diseñar una estructura capaz de producir cada asiento a un costo competitivo.
Southwest: la compañía que ayudó a inventar el concepto
Mucho antes de Ryanair, Southwest Airlines mostró en Estados Unidos que simplificar podía ser rentable.
Durante décadas basó buena parte de su ventaja en operar fundamentalmente un único tipo de avión, el Boeing 737.
Eso simplificaba entrenamiento de pilotos, mantenimiento, repuestos, programación y operación.
También desarrolló una red predominantemente punto a punto y utilizó aeropuertos menos congestionados para aumentar la utilización de sus aviones.
Llegó a acumular 42 años consecutivos de beneficios en 2014.
Sin embargo, incluso Southwest tuvo que modificar posteriormente partes de su modelo ante los cambios del mercado.
La lección nuevamente es la misma: ninguna fórmula funciona eternamente sin adaptarse.
Y después están los fracasos
La historia de la aviación está llena de aerolíneas que ofrecían precios extraordinarios y terminaron desapareciendo.
El problema raramente fue simplemente cobrar barato.
El problema fue que sus costos dejaron de acompañar esos precios.
WOW Air, la aerolínea islandesa que intentó conectar América y Europa mediante Reikiavik con tarifas extremadamente bajas, desapareció en 2019.
Norwegian intentó trasladar el modelo low cost a los vuelos de larga distancia. Creció aceleradamente, incorporó numerosos aviones y abrió rutas intercontinentales, pero acumuló una enorme deuda y finalmente debió reestructurarse, abandonando gran parte de aquella estrategia.
La larga distancia demostró ser especialmente complicada para las low cost.
Un avión que vuela diez u once horas no puede realizar seis o siete tramos diarios.
Los tiempos de rotación pesan menos.
El combustible representa una proporción mayor de los costos.
Las irregularidades cuestan muchísimo más.
Y los pasajeros necesitan conexiones, equipaje y servicios que reducen algunas de las ventajas del modelo original.
Spirit: crecer tampoco garantiza sobrevivir
Estados Unidos acaba de ofrecer otro ejemplo todavía más contundente.
Spirit Airlines fue durante años una de las grandes ultra low cost norteamericanas.
Pero la combinación de deuda, competencia, costos crecientes y dificultades operativas terminó llevándola a procesos de bancarrota y venta de activos.
En julio de 2026 JetBlue adquirió por US$58,5 millones slots que pertenecían a Spirit en el aeropuerto LaGuardia de Nueva York dentro del proceso concursal de la compañía.
Ser grande tampoco inmuniza contra una estructura financiera débil.
América Latina tiene un problema adicional
Las aerolíneas latinoamericanas enfrentan condiciones particularmente exigentes.
Combustible.
Tipo de cambio.
Impuestos.
Financiación cara.
Infraestructura aeroportuaria.
Leasing en dólares.
Repuestos importados.
Inestabilidad económica.
Todo puede alterar rápidamente la ecuación.
Gol, una de las grandes compañías brasileñas y pionera regional del modelo de bajo costo, entró en Chapter 11 en Estados Unidos en 2024.
La pandemia, el endeudamiento y problemas vinculados con disponibilidad de aeronaves formaron parte de las causas.
Sin embargo, logró reestructurarse y salió del Chapter 11 en junio de 2025 con cerca de US$900 millones de liquidez y planes para volver a crecer.
Otra enseñanza: una crisis financiera tampoco significa necesariamente el final de una aerolínea.
El combustible puede destruir cualquier plan
La aviación funciona con márgenes relativamente pequeños y costos enormes.
Una variación brusca del petróleo puede transformar rápidamente una ruta rentable en deficitaria.
IATA advirtió en junio de 2026 que el fuerte aumento del combustible estaba presionando especialmente a compañías de bajo costo y podía provocar nuevas quiebras y procesos de consolidación.
A esto se suma actualmente otro problema: faltan aviones, motores y repuestos.
Los retrasos de Boeing y Airbus y las dificultades de algunos fabricantes de motores obligan a muchas compañías a mantener aeronaves en tierra o alquilar capacidad a precios elevados.
Para una ultra low cost, pagar caro por un avión alquilado puede borrar rápidamente la ventaja de vender barato.
Entonces, ¿cómo puede costar 30 dólares un pasaje?
Porque no todos los pasajeros pagan 30 dólares.
Supongamos un avión con 189 asientos.
Algunos pasajeros compran anticipadamente a US$30.
Otros pagan US$50.
Otros US$90.
El que compra pocos días antes quizás paga US$150.
Después aparecen los adicionales.
Una valija.
Elección de asiento.
Prioridad.
Equipaje de cabina.
Cambio de fecha.
Comida.
El precio que importa para la compañía no es solamente la promoción que vimos en Instagram.
Es el ingreso promedio generado por cada pasajero multiplicado por la cantidad de asientos ocupados.
Ahí está el negocio.
La peor combinación: tarifa low cost y costos tradicionales
Una compañía puede colocar la palabra “low cost” en su publicidad sin disponer realmente de una estructura low cost.
Y allí comienza el peligro.
Si paga leasing caro, vuela pocas horas por día, tiene baja ocupación, cancela frecuentemente, debe alojar pasajeros, pierde reputación, devuelve pasajes, mantiene aviones fuera de servicio y necesita constantemente capital de sus accionistas, el círculo se vuelve cada vez más difícil.
Las cancelaciones producen además un problema comercial.
El pasajero deja de confiar.
Cuando deja de confiar compra más tarde.
Cuando compra más tarde la aerolínea pierde el dinero anticipado que necesita para financiar su operación.
Y cuando agencias y operadores dejan de vender sus vuelos el problema se acelera.
En el caso de Flybondi, diversas agencias habían dejado de comercializar sus pasajes antes de la paralización de agosto debido al elevado nivel de cancelaciones.
La confiabilidad también forma parte del modelo económico.
Flybondi hizo algo que merece ser reconocido
Más allá de cómo termine esta historia, sería injusto analizar Flybondi exclusivamente desde su crisis actual.
La compañía ayudó a cambiar la percepción del transporte aéreo en Argentina.
Personas que viajaban veinte horas en ómnibus descubrieron que podían hacerlo en dos horas de avión.
Destinos del interior recibieron nuevos pasajeros.
La competencia obligó a revisar tarifas.
Y viajar dejó de ser, para muchos argentinos, una experiencia excepcional.
Para quienes llegábamos desde Uruguay también abrió una formidable puerta para recorrer Argentina.
Yo fui uno de esos pasajeros.
Compré vuelos baratos, esperé algunos meses y conocí lugares que probablemente hubiese postergado si cada desplazamiento hubiera costado varios cientos de dólares.
Esa es quizás una de las mayores virtudes del modelo low cost cuando funciona.
No simplemente transporta pasajeros.
Crea viajeros.
Lo que queda después del pasaje barato
La pregunta entonces no debería ser si las low cost son rentables.
Ryanair acaba de ganar más de 2.000 millones de euros en un año.
easyJet obtiene cientos de millones de libras de beneficios.
JetSMART continúa expandiendo el concepto en Sudamérica.
El modelo existe y funciona.
La verdadera pregunta es otra:
¿qué necesita una compañía para sobrevivir cobrando tan poco?
Escala, disciplina financiera, aviones disponibles, ocupación alta, mantenimiento eficiente, ingresos complementarios, puntualidad y una obsesión permanente por los costos.
Cuando varias piezas comienzan a fallar simultáneamente, la tarifa de US$30 deja de ser una herramienta comercial y puede transformarse en una promesa imposible de sostener.
Flybondi intenta ahora regresar.
Su web volvió a vender vuelos y anuncia servicios desde el 10 de septiembre.
Habrá que ver cuántos aviones consigue poner efectivamente en operación, qué sucede con sus deudas y trabajadores y, sobre todo, si logra recuperar algo que no aparece en ningún balance pero resulta fundamental para vender un pasaje con meses de anticipación: la confianza del viajero.
Para muchos de nosotros sería una pena que aquella posibilidad de recorrer Argentina por unos pocos dólares quedara solamente como el recuerdo de una época extraordinariamente barata para viajar.
Rocha naturalmente diversa: del discurso inclusivo a una experiencia turística real
Rocha naturalmente diversa: cuando la inclusión también construye un destino
La participación de Uruguay y de Rocha en GNetwork360 Buenos Aires dejó algo más que contactos y promoción. La experiencia de Alejandra Larrosa muestra que trabajar el turismo LGBTQ+ exige escuchar al viajero, capacitar empresas, construir confianza y transformar la diversidad en mejores experiencias.
Un viajero puede elegir una playa por su paisaje, un hotel por sus servicios o un restaurante por su gastronomía. Pero antes de reservar también puede hacerse preguntas mucho más sencillas: ¿me sentiré cómodo?, ¿podré ser yo mismo?, ¿seré recibido con naturalidad?
Esas preguntas forman parte del turismo y también de la calidad de un destino.
Rocha llevó esa mirada a Buenos Aires los días 27 y 28 de agosto, durante GNetwork360, la Conferencia Internacional de Negocios y Turismo LGBTQ+, uno de los principales encuentros especializados de América Latina.
La edición 2026 reunió en el Hilton Buenos Aires a representantes de 18 países, destinos, empresas, operadores y profesionales del turismo. El encuentro combinó más de 35 conferencias, reuniones comerciales, networking y una exposición especializada. Al finalizar las dos jornadas se habían desarrollado alrededor de 800 reuniones de negocios.
No estamos hablando, entonces, solamente de diversidad. Estamos hablando también de turismo, profesionalización, comercialización y oportunidades.
La experiencia de Alejandra Larrosa
Alejandra Larrosa participó representando a Rocha e integrando la presencia uruguaya encabezada por el Ministerio de Turismo.
Su experiencia permite mirar el encuentro desde otro lugar: el de quien regresa al territorio con contactos, información y preguntas nuevas.
“Durante las dos jornadas hubo conferencias de excelente nivel, reuniones y entrevistas con medios de prensa. El networking nos permitió conversar con integrantes de la comunidad, agencias, operadores y profesionales del sector, conocer tendencias y comprender mejor qué buscan hoy los viajeros LGBTQ+”, señaló.
Ese último concepto posiblemente sea uno de los principales resultados de participar en este tipo de encuentros: comprender mejor al visitante antes de intentar venderle un destino.
Larrosa lleva varios años trabajando esta línea desde la Dirección de Turismo de Rocha y plantea una definición que va bastante más allá de colocar una bandera en una campaña promocional:
“Trabajar en turismo LGBTQ+ no debería limitarse a promocionar un segmento: significa escuchar, capacitarse, comprender necesidades y trabajar para brindar cada vez mejores experiencias y servicios”.
Ahí aparece el verdadero desafío.
De la promoción al producto
Uruguay viene desarrollando una estrategia de posicionamiento dentro de este mercado. El Ministerio de Turismo identifica tres atributos sobre los cuales busca construir esa propuesta: seguridad, diversidad y un entorno favorable para el desarrollo de negocios turísticos.
La oferta presentada incluye arquitectura, cultura, gastronomía, hotelería, playas, naturaleza, entretenimiento y vida nocturna.
Pero un destino inclusivo no se construye únicamente desde un organismo público.
Necesita hoteles, restaurantes, agencias, transportistas, guías, comercios y trabajadores preparados para atender al visitante con profesionalidad y naturalidad.
Rocha comenzó a trasladar esa idea al territorio.
En GNetwork360 estuvieron representadas propuestas de operadores que acompañan este proceso, entre ellos Leticia Somma, vinculada al turismo de bodas; Valizas Hostel; Complejo Turístico Chuy, que avanza en capacitación para la atención del público LGBT+; Hotel Plaza Chuy; Piccola Marina; Chuy Tu Próximo Destino; el Centro Comercial de Chuy y la Asociación de Free Shops, entre otros.
Como resume Larrosa: algunos pertenecen a la comunidad y otros son aliados.
Y esa articulación importa.
Porque cuando una política turística consigue incorporar al sector privado deja de ser solamente una campaña institucional y comienza a convertirse en producto turístico.
¿Qué busca este viajero?
No existe, naturalmente, un único “turista LGBTQ+”.
Hay jóvenes, parejas, familias, viajeros de alto poder adquisitivo, mochileros, personas interesadas en naturaleza, gastronomía, cultura, eventos, playas o descanso.
Segmentar no significa estereotipar.
Significa comprender necesidades y detectar aquellas situaciones que pueden condicionar la experiencia de viaje.
Una pareja puede preguntarse si tendrá inconvenientes al solicitar una habitación matrimonial. Dos personas pueden querer caminar tomadas de la mano sin sentirse observadas. Una boda igualitaria necesita proveedores capaces de trabajar con naturalidad. Un recepcionista debe saber atender sin realizar suposiciones incómodas.
Son pequeños momentos de servicio que pueden determinar un recuerdo.
Por eso la capacitación resulta tan importante como la promoción.
Rocha tiene una ventaja: puede hacerlo desde su identidad
Rocha no necesita inventarse como destino para este mercado.
Tiene aproximadamente 180 kilómetros de costa oceánica, áreas protegidas, pequeños pueblos, naturaleza, cultura y experiencias al aire libre. Su fortaleza puede estar precisamente en ofrecer diversidad sin abandonar su propia personalidad territorial.
La Dirección de Turismo viene trabajando bajo el concepto “Rocha, naturalmente diversa”.
La frase tiene sentido si logra traducirse en experiencias concretas.
Desde Cabo Polonio hasta La Paloma, La Pedrera, Valizas, Punta del Diablo, Chuy o las áreas rurales del departamento, existe una enorme variedad de maneras de vivir Rocha.
La oportunidad consiste en conseguir que esa diversidad geográfica tenga también correspondencia con una hospitalidad capaz de recibir diferentes formas de vivir, viajar y relacionarse.
Miranda: cuando la comunicación tiene rostro
La representación uruguaya contó además con Miranda, joven drag queen uruguaya de 27 años, artista visual, speaker y anfitriona, quien acompañó las acciones promocionales del Ministerio de Turismo.
Su presencia aportó algo difícil de conseguir solamente con folletos y pantallas: interacción.
Conversó con visitantes, participó en entrevistas y acompañó las actividades del stand uruguayo.
Larrosa destacó especialmente su talento, creatividad y capacidad para relacionarse con el público, además de un detalle que habla de su identidad artística: realiza sus propios vestuarios.
La promoción turística también necesita personas capaces de contar un país.
Un mercado, pero sobre todo personas
Existe una tentación frecuente cuando hablamos de segmentos turísticos: reducirlos inmediatamente a estadísticas, gasto promedio o capacidad de consumo.
Son indicadores necesarios para desarrollar políticas comerciales.
Pero antes del número está la persona.
Y allí aparece quizás la reflexión más interesante que Larrosa se llevó de Buenos Aires.
“En momentos en los que todavía percibimos actitudes de intolerancia hacia quienes son o piensan diferente, estos espacios cobran aún más sentido. El turismo también puede ser una oportunidad para encontrarnos, conocer otras realidades y aprender a convivir con nuestras diferencias desde el respeto”.
El turismo tiene precisamente esa particularidad.
Nos obliga a encontrarnos.
Quien viaja entra durante algunos días en la vida cotidiana de otra comunidad. Come donde comen otros, recorre sus calles, conversa con desconocidos, descubre costumbres y compara formas de vivir.
Ese intercambio puede generar economía, pero también conocimiento.
La oportunidad para Uruguay
La presencia en Buenos Aires forma parte de una estrategia más amplia. El Ministerio de Turismo considera al segmento LGBT+ estratégico para la promoción internacional del país y viene participando en encuentros especializados de la región.
Ahora el desafío consiste en llevar ese posicionamiento nacional hasta las empresas y los trabajadores que finalmente reciben al visitante.
Porque un país puede declararse inclusivo.
Una campaña puede decirlo.
Un destino puede promocionarlo.
Pero el viajero lo comprobará en la recepción de un hotel, en un restaurante, en una excursión, en un comercio o simplemente caminando por una localidad.
Allí se juega la reputación.
Alejandra Larrosa volvió de GNetwork360 con contactos, aprendizajes y nuevas ideas para continuar trabajando.
Tal vez ese sea el mayor valor de estos encuentros: viajar para promocionar Rocha, pero regresar entendiendo un poco mejor a quienes queremos que algún día elijan visitarla.
Fuentes: GNetwork360; Ministerio de Turismo de Uruguay; Organización de Gestión de Destino Rocha; International LGBTQ+ Travel Association (IGLTA).
Quesos uruguayos: sabores que invitan a recorrer el país
El queso uruguayo gana territorio, sabores y una nueva oportunidad turística
De Colonia a Canelones, Rocha, Florida y otros departamentos, pequeñas y medianas queserías están construyendo sabores propios. Uruguay tiene leche, tradición y conocimiento; ahora el desafío es conseguir que el queso también sea motivo para viajar.
He probado quesos en los Cerrillos en Canelones con sabor, los clásicos de Colonia, pero también en Rocha, Florida y otros lugares de Uruguay. Algunos llegaron a la mesa casi como una sorpresa: producciones pequeñas, sabores intensos, diferentes grados de maduración y productores capaces de explicar por qué ese queso es distinto al elaborado a cientos de kilómetros.
Esa experiencia permite mirar al queso uruguayo desde otro lugar.
Colonia tiene una historia quesera indiscutible y fue fundamental para el desarrollo de esta actividad. Pero el mapa actual es mucho más amplio. Hay quesos que merecen ser descubiertos en distintos puntos del país y detrás de ellos existen familias, tambos, pequeñas industrias, recetas, innovación y territorios.
El queso puede convertirse así en un producto gastronómico nacional con identidad local.
Uruguay tiene una cultura quesera
Nuestro país tiene una condición extraordinaria para desarrollar esta propuesta: una producción lechera importante en relación con su población y una tradición que lleva generaciones.
En 2025 Uruguay alcanzó un récord de remisión de leche a plantas industriales, con 2.212 millones de litros, 8,4% más que el año anterior. Los productos lácteos uruguayos llegaron a 82 países y generaron US$ 965 millones en exportaciones.
El queso forma parte de esa economía, pero también de algo que las estadísticas no siempre consiguen medir: nuestra cultura alimentaria.
Un queso artesanal comprado directamente al productor cuenta otra historia.
Habla del lugar donde pastan los animales, de la leche utilizada, de las técnicas de elaboración, del tiempo de maduración y, fundamentalmente, de las personas que lo hacen.
Por eso deberíamos comenzar a mirar el queso no solamente como alimento, sino también como patrimonio gastronómico y potencial producto turístico.
Del Gouda al Gruyere, y de Europa a nuestra mesa
Muchos nombres que utilizamos habitualmente tienen su origen en territorios europeos.
Gouda remite a los Países Bajos; Gruyère, a Suiza; Emmental, al valle suizo del Emme. Parmesano tiene su referencia histórica en Italia. Las migraciones trasladaron técnicas, conocimientos y costumbres gastronómicas que terminaron cruzando océanos.
Uruguay recibió buena parte de esa cultura.
Con el tiempo aprendimos a elaborar variedades inspiradas en aquellas tradiciones y las incorporamos a nuestra mesa. Hoy podemos degustar excelentes quesos elaborados aquí, desde variedades suaves y jóvenes hasta quesos duros, estacionados y de sabores mucho más complejos.
Pero quizá lo más interesante sea lo que está ocurriendo después de aquella herencia: productores uruguayos están buscando personalidad propia.
El suelo, los animales, la alimentación, el clima, la elaboración y la maduración generan diferencias. Allí comienza a aparecer el territorio.
Colonia abre una puerta que puede servir a todo Uruguay
En este contexto adquiere especial valor el comienzo de la capacitación del proyecto “Rutas del Queso de Colonia y Cotija: Modelos de gestión colaborativa para el desarrollo regional a través de la innovación y la consolidación del valor local entre Colonia y Michoacán”, financiado por el Fondo Conjunto de Cooperación Uruguay-México.
Participaron en su primera instancia el director nacional de Turismo, Cristian Pos, y el director de Turismo de Colonia, Martín Álvarez. Serán seis sesiones y reunirán a productores queseros, cocineras tradicionales, prestadores turísticos, guías e integrantes de las comunidades de Colonia y Cotija.
El proyecto tiene una virtud: entiende que alrededor de un queso puede construirse una experiencia.
Y esa enseñanza perfectamente puede trascender las fronteras de Colonia.
¿Por qué no pensar en experiencias queseras en Rocha? ¿Por qué no integrarlas a recorridos rurales de Florida? ¿Cuántas pequeñas queserías existen en otros departamentos que podrían recibir visitantes, organizar degustaciones o integrarse con restaurantes, bodegas, cervecerías, panaderías artesanales y alojamientos rurales?
Ahí aparece una oportunidad nacional.
Un buen queso mejora una mesa y también un destino
En gastronomía, el queso tiene una enorme capacidad para acompañar y transformar otros productos.
Puede dialogar con un Tannat, un Albariño o un Sauvignon Blanc uruguayo; acompañarse con miel, panes, dulces, aceite de oliva o cerveza artesanal; formar parte de una picada, una entrada, un plato principal o un postre.
Pero para el turismo tiene una ventaja adicional: puede llevarnos hasta donde se produce.
Eso cambia completamente su valor.
Comprar un queso en un supermercado es una acción de consumo. Probarlo en el establecimiento donde fue elaborado, conversar con quien lo hizo, conocer el proceso, recorrer el entorno y llevarse una pieza para casa es una experiencia turística.
Y una experiencia genera algo que necesitamos especialmente en el interior del país: movimiento económico alrededor del productor.
El visitante carga combustible, compra, come, duerme, contrata servicios y descubre otros emprendimientos.
Un mapa de quesos uruguayos
Tal vez el proyecto entre Colonia y Cotija también sirva para impulsar una idea más grande.
Uruguay podría construir y comunicar mejor su mapa quesero.
No para quitarle a Colonia el lugar histórico que legítimamente posee, sino para sumar los nuevos territorios donde hoy se producen quesos de excelente calidad.
Colonia puede aportar historia y experiencia. Florida, su enorme vínculo con la lechería. Rocha puede sumar ruralidad, naturaleza y una producción gastronómica que sorprende. Y seguramente encontraremos queserías interesantes en San José, Canelones, Soriano y otros departamentos.
Eso permitiría incluso viajar buscando sabores.
Una ruta no necesariamente tiene que ser una carretera señalizada de principio a fin. Puede ser una red de productores y experiencias identificadas, georreferenciadas y accesibles para quien quiera conocerlas.
Entonces el protagonista deja de ser solamente el lugar.
El protagonista es el queso.
Un queso con apellido territorial, elaborado por personas que tienen una historia para contar y que puede convertirse en otra buena razón para recorrer Uruguay.
Paraguay, el turista que Uruguay quiere conquistar
Cerca de 80.000 paraguayos visitaron Uruguay en 2025 y se destacaron por su elevado gasto promedio. La presentación de CAMTUR en Asunción busca profundizar un mercado con potencial para Punta del Este, José Ignacio, Montevideo, Colonia, Canelones, el enoturismo, las bodas y las experiencias de alto valor.
Uruguay tiene razones concretas para mirar con mayor atención hacia Paraguay. No alcanza con contar cuántos turistas llegan desde cada país: también importa cuánto gastan, cuánto permanecen, qué servicios demandan y qué posibilidades existen de transformar una primera visita en una relación sostenida con el destino.
Y cuando se analizan esas variables, Paraguay cambia de dimensión.
En 2025 Uruguay recibió más de 3,6 millones de visitantes y obtuvo US$ 2.040 millones de ingresos por turismo. Dentro de ese movimiento, Argentina y Brasil continúan siendo, por enorme diferencia, nuestros principales mercados emisores. Sin embargo, Paraguay presenta una característica especialmente atractiva: el visitante paraguayo se encuentra entre quienes permanecen más tiempo y es el que registra el mayor gasto promedio por estadía entre los principales mercados analizados por el Ministerio de Turismo.
Los datos oficiales difundidos por el Ministerio de Turismo sitúan en aproximadamente 80.000 las llegadas desde Paraguay durante 2025 y señalan un gasto promedio cercano a US$ 1.163 por persona. Para comparar: el promedio general de los visitantes que llegaron a Uruguay fue de aproximadamente US$ 566.
Es decir, un turista paraguayo puede representar aproximadamente el doble del gasto medio de un visitante internacional en Uruguay.
Ese dato debería ocupar un lugar importante a la hora de definir dónde invertir los esfuerzos de promoción.
Un mercado que además viene creciendo
Hay otro indicador que merece atención.
Según el Instituto Nacional de Estadística, en 2024 habían llegado 51.886 visitantes paraguayos. Su permanencia media fue de 9,2 días y su gasto promedio alcanzó los US$ 1.052 por persona.
Durante 2025, el Ministerio de Turismo informó alrededor de 80.000 visitantes procedentes de Paraguay. Tomando ambas referencias oficiales, el crecimiento interanual se ubica en el entorno del 50%.
La tendencia ya había comenzado a hacerse visible durante el año. En el segundo trimestre de 2025 llegaron 14.672 turistas paraguayos, un 75% más que durante el mismo período de 2024.
No estamos, por lo tanto, frente a una apuesta basada únicamente en expectativas. Existe un movimiento que las estadísticas ya permiten observar.
¿Por qué Paraguay puede crecer todavía más?
También debemos mirar qué está sucediendo dentro de Paraguay.
El Banco Mundial señala que la economía paraguaya creció 6,6% en términos reales durante 2025, impulsada por el consumo privado y la inversión. Para el período 2026-2028 proyecta un crecimiento promedio de 4,3%, ubicando al país entre las economías dinámicas de la región.
Para el turismo uruguayo esto importa.
Una economía que crece, acompañada por segmentos empresariales y consumidores con capacidad de gasto, genera oportunidades para productos que no necesariamente compiten exclusivamente por precio.
Allí aparecen Punta del Este y José Ignacio, pero sería un error reducir toda la estrategia paraguaya a esos dos destinos.
Montevideo, Colonia, el enoturismo, la gastronomía, las experiencias rurales, el turismo de bienestar, los eventos, las bodas, los viajes de incentivo, el golf, la náutica y diferentes propuestas de alojamiento pueden construir un producto uruguayo mucho más amplio.
Incluso Canelones tiene posibilidades dentro de esta estrategia, especialmente a través de sus bodegas, gastronomía, establecimientos rurales y costa.
El desafío consiste en conseguir que quien ya elige Punta del Este descubra algo más de Uruguay.
Asunción: ir a buscar al turista que queremos recibir
Con esa perspectiva, Uruguay presentó el 24 de agosto en Asunción una propuesta especialmente dirigida a las principales operadoras y agencias de viajes vinculadas al segmento premium paraguayo.
La acción fue organizada por la Cámara Uruguaya de Turismo (CAMTUR), con apoyo del Ministerio de Turismo y con Paranair como partner estratégico.
Bajo el concepto “Uruguay, más de lo que imaginas”, la presentación buscó mostrar un país que puede combinar sofisticación, naturaleza, gastronomía, vinos, bienestar, hospitalidad y experiencias personalizadas.
La elección de Paraguay y del segmento premium tiene lógica cuando se la cruza con las estadísticas.
No se trata simplemente de conseguir más pasajeros. Se trata de captar viajeros con capacidad para consumir alojamiento, gastronomía, transporte, bodegas, experiencias, comercio, eventos y servicios turísticos durante una permanencia relativamente extensa.
El lujo está cambiando
También resulta interesante el producto que Uruguay decidió presentar.
Durante años, hablar de turismo de lujo remitía casi exclusivamente a hoteles cinco estrellas, grandes instalaciones y servicios costosos.
Ese concepto se amplió.
Para determinados viajeros, lujo puede significar disponer de tiempo, privacidad, atención personalizada, tranquilidad, gastronomía de calidad o ingresar a lugares y vivir experiencias difíciles de reproducir masivamente.
Y Uruguay tiene condiciones naturales para competir allí.
Una mesa frente al viñedo, una bodega atendida por sus propietarios, una experiencia gastronómica personalizada, unos días en José Ignacio, una estancia en el interior, navegar, cabalgar, descubrir un pequeño productor o simplemente encontrar tranquilidad pueden tener tanto valor como la infraestructura tradicionalmente asociada al lujo.
Es un terreno donde nuestra escala puede transformarse en ventaja.
Empresas uruguayas frente a los operadores paraguayos
La delegación estuvo encabezada por Sebastián Freire, vicepresidente de Destinos de CAMTUR, y María Julia Fernández, coordinadora de Promoción de la Cámara.
Participaron además Guillermo Pagés, gerente del Aeropuerto Internacional de Punta del Este; Rosario García, gerente Comercial de Buquebus; Lucía Amestoy, directora de Cynsa DMC & MICE Expertise; Macarena Medina, directora de Ventas de Cipriani/Locanda; Edwin Shaw, encargado de Eventos de Solanas Resort; Lorena Pautasso, directora Comercial de The Grand Punta del Este, y Verónica González, directora de Wine Explorer.
También acompañaron Julio Filipini, de la Embajada de Uruguay en Paraguay; Marisol Nicoletti, de Punta del Este Internacional, y Jorge Srur, director regional de CAF.
La composición de la delegación es significativa porque permite presentar una cadena de valor y no solamente un destino: conectividad, alojamiento, transporte, receptivos, eventos, gastronomía, enoturismo y experiencias.
La propuesta gastronómica estuvo acompañada por Folklore Tannat y Folklore Blanco de Cerro Chapeu, además de Tannat y Albariño de Bodega Garzón.
El vino uruguayo aparece aquí no solamente como producto exportable, sino como puerta de entrada al territorio.
La conectividad puede acelerar el mercado
Ninguna estrategia turística regional puede crecer de manera sostenida sin facilidad para llegar.
La conectividad aérea entre Paraguay y Uruguay viene incorporando alternativas. En 2025, por ejemplo, Uruguay autorizó a Paranair la operación Asunción-Montevideo-Rivera-Montevideo-Asunción con dos frecuencias semanales, una señal de la búsqueda de nuevas posibilidades de integración entre ambos países.
Cuantas más opciones existan, mayor será la posibilidad de construir escapadas, viajes corporativos, fines de semana largos y paquetes combinados.
Pero conectividad no significa solamente disponer de un avión.
Significa conseguir horarios adecuados, tarifas competitivas, paquetes comercializables y coordinación entre aerolíneas, operadores, hoteles, destinos y organismos de promoción.
Una boda que mostró cuánto puede derramar un visitante de alto valor
Uruguay ya tuvo una demostración bastante gráfica de lo que puede representar el mercado paraguayo cuando el viaje se vincula con productos de alto valor.
En noviembre de 2025, el casamiento de los paraguayos Ricardo Squef Vierci y Giuliana Tenace movilizó durante varios días a Punta del Este, José Ignacio y Manantiales. Cerca de 800 invitados participaron de las celebraciones y la logística incluyó vuelos privados y chárter, hoteles, transporte, seguridad, gastronomía, producción de eventos y numerosos servicios asociados.
La prensa manejó una inversión cercana al millón de dólares para la celebración, aunque más importante que determinar una cifra exacta fue observar el derrame que produjo alrededor del acontecimiento: cientos de personas tuvieron que alojarse, trasladarse, comer, contratar servicios y permanecer varios días en el destino.
Incluso algunos episodios menores mostraron cómo el gasto termina alcanzando al tejido empresarial local. Cuando la torta principal sufrió daños durante su traslado a Uruguay, una repostera de Maldonado fue contratada para repararla. Una pequeña anécdota dentro de una enorme celebración, pero también una buena fotografía de cómo funciona la cadena de valor turística.
Ese casamiento dejó otra enseñanza. Un evento privado puede convertirse en turismo de bodas; el turismo de bodas genera alojamiento, gastronomía, transporte y empleo; y un visitante que llega para una celebración puede conocer Uruguay, consumir otros productos y regresar posteriormente como turista.
Crecer sin obsesionarnos solamente con el volumen
Paraguay deja una enseñanza interesante para la estrategia turística uruguaya.
Argentina aportó más de 2,4 millones de ingresos durante 2025 y Brasil cerca de medio millón, de acuerdo con los datos difundidos por el Ministerio de Turismo. Son mercados indispensables y continuarán siéndolo.
Paraguay juega otro partido.
Su importancia está en la combinación de crecimiento, gasto, permanencia, cercanía cultural, conectividad y afinidad con determinados productos uruguayos.
Por eso probablemente no necesitemos preguntarnos únicamente cuántos paraguayos podemos traer.
Resulta más útil pensar qué podemos ofrecerles para que permanezcan más tiempo, recorran más territorio, regresen durante diferentes momentos del año y distribuyan su gasto entre más empresas uruguayas.
Ahí aparece una oportunidad que excede Punta del Este.
Un paraguayo que llega buscando playa puede descubrir una bodega. Quien viene por gastronomía puede incorporar Montevideo. Quien participa de un evento puede extender su estadía hacia Colonia, Canelones o Maldonado. Y quien encuentra una experiencia satisfactoria puede convertirse en un visitante recurrente.
La presentación realizada en Asunción va en esa dirección: salir a buscar mercado, relacionarse con quienes venden Uruguay y explicar qué experiencias podemos ofrecer.
Las estadísticas muestran que vale la pena.
Paraguay todavía representa una porción relativamente pequeña del turismo receptivo uruguayo, pero cada visitante paraguayo tiene un peso económico considerablemente superior al promedio.
En turismo, crecer mejor puede ser tan importante como crecer más.
Una nueva forma de crecer desde el territorio dando un paso más allá del turismo sostenible
El turismo regenerativo comienza a instalarse en Uruguay como una herramienta de desarrollo y diferenciación. El desafío será llevar el concepto a la práctica: medir resultados, fortalecer empresas, integrar productores y conseguir que una mayor parte del valor generado por cada visitante permanezca en el territorio.
Uruguay tiene ante sí una oportunidad interesante: convertir una idea que todavía está construyéndose a escala internacional en una herramienta concreta para diferenciar su turismo.
El director nacional de Turismo, Cristian Pos, señaló recientemente que Uruguay fue seleccionado por ONU Turismo para desarrollar una experiencia piloto vinculada al turismo regenerativo. Según explicó, el proceso incluyó seis talleres en las seis regiones turísticas del país, con participación pública y privada y el aporte de un consultor internacional proveniente de México, mediante instancias presenciales y virtuales.
La información coincide con lo comunicado oficialmente por el Ministerio de Turismo: Uruguay desarrolla, junto con ONU Turismo, un proyecto piloto de formación en turismo regenerativo que posteriormente pretende generar aprendizajes y herramientas aplicables en otros países del MERCOSUR.
Pero detrás del término aparece una cuestión bastante más importante: ¿qué significa turismo regenerativo y qué puede cambiar para un destino como Uruguay?
Sostener ya no alcanza
Durante décadas hemos hablado de turismo sostenible. Y debemos seguir haciéndolo.
ONU Turismo establece tres grandes principios para la sostenibilidad turística: utilizar adecuadamente los recursos ambientales y conservar la biodiversidad; respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas; y asegurar actividades económicas viables a largo plazo que distribuyan beneficios, generen empleo y contribuyan a reducir la pobreza.
El turismo regenerativo avanza un casillero.
No se conforma únicamente con reducir impactos negativos o conservar lo existente. Busca que la actividad turística contribuya activamente a mejorar el territorio que la hace posible.
ONU Turismo viene planteando precisamente esa evolución. En mayo de 2026, dentro de su red Best Tourism Villages, abordó el pasaje “de la protección a la regeneración”, poniendo sobre la mesa experiencias donde el turismo puede contribuir a regenerar espacios naturales, preservar biodiversidad, fortalecer paisajes culturales y mantener la relación entre territorio, identidad, patrimonio y medios de vida locales.
La diferencia parece pequeña en las palabras, pero es enorme cuando se transforma en gestión.
Un establecimiento sostenible procura consumir menos agua.
Uno regenerativo puede, además, participar en la recuperación de una cuenca o un ecosistema.
Un restaurante sostenible disminuye desperdicios.
Uno regenerativo puede incorporar productores de cercanía, recuperar recetas locales, comprar alimentos del territorio y conseguir que una parte mayor del gasto del visitante permanezca en la comunidad.
Un alojamiento sostenible intenta reducir su huella energética.
Uno regenerativo también puede involucrarse en la recuperación del paisaje, generar empleo local, divulgar patrimonio y construir experiencias vinculadas con la identidad del lugar.
Por si necesitas más información, te dejo las fuentes al fin de la nota que pueden ayudar a trabajos de investigación y postulación.
Regenerar significa que el turismo no sea solamente usuario del territorio, sino también colaborador de su mejora.
¿Puede transformarse en un segmento turístico?
Aquí aparece, a nuestro entender, una de las oportunidades que Uruguay debería estudiar con atención.
Podemos comenzar a definir un turismo regenerativo de experiencias como un segmento integrado por viajeros que no eligen solamente dónde dormir o qué visitar, sino que buscan comprender el lugar, relacionarse con su comunidad, consumir productos locales y participar de experiencias capaces de producir una contribución ambiental, cultural, social o económica positiva.
No es exactamente ecoturismo.
No es únicamente turismo rural.
Tampoco es turismo de naturaleza.
Puede atravesarlos a todos.
Una bodega, una estancia turística, un establecimiento gastronómico, un pequeño hotel, un emprendimiento de turismo rural, un área natural, una experiencia cultural o una localidad pueden incorporar principios regenerativos.
Y allí Uruguay posee condiciones interesantes.
Tenemos distancias relativamente pequeñas, ruralidad próxima a las ciudades, bodegas familiares, gastronomía, productores artesanales, áreas naturales, patrimonio, pequeñas comunidades y una escala territorial que permite conectar diferentes experiencias en pocos kilómetros.
ONU Turismo reconoce, por ejemplo, que el turismo rural puede estimular las economías locales, crear empleo y ayudar a distribuir la demanda turística tanto territorialmente como durante diferentes momentos del año.
El turismo regenerativo puede profundizar esa lógica.
El beneficio también tiene que llegar a la empresa
Este punto es fundamental.
Si convertimos la regeneración exclusivamente en un discurso ambiental, probablemente perderemos una parte importante de su potencial.
Cristian Pos puso precisamente el acento en que esta estrategia debe mejorar la propuesta de valor y la competitividad del sector y generar herramientas que fortalezcan a las empresas turísticas.
La propia documentación oficial del proyecto habla de generar impactos positivos y duraderos sobre ecosistemas, comunidades y economías locales. ONU Turismo registra el programa uruguayo como un proyecto de ocho meses, entre mayo y diciembre de 2026, destinado a fortalecer las capacidades del sector y construir un modelo que pueda replicarse en el MERCOSUR.
Por eso necesitamos herramientas y no solamente conceptos.
Necesitamos que un pequeño empresario pueda preguntarse: ¿cuánto de lo que compro es producido en mi territorio?, ¿cuántos proveedores locales participan de mi actividad?, ¿qué empleo genero?, ¿qué patrimonio estoy ayudando a conservar?, ¿qué experiencia propia del lugar puedo ofrecer?, ¿qué impacto produce mi establecimiento sobre agua y energía?, ¿cómo puedo reducirlo?, ¿qué parte del dinero que deja mi visitante permanece realmente en la comunidad?
Y después medirlo.
ONU Turismo está avanzando precisamente hacia sistemas capaces de integrar las dimensiones económica, ambiental y social del turismo para mejorar la toma de decisiones basada en evidencia.
Una posibilidad para diferenciar a Uruguay
Uruguay difícilmente competirá internacionalmente por cantidad.
Nuestra escala puede jugar a favor si somos capaces de competir por calidad territorial, identidad, cercanía, seguridad, naturaleza, producción local y experiencias auténticas.
El turismo regenerativo puede convertirse entonces en algo más que una política ambiental. Puede ayudar a construir posicionamiento.
Un visitante que recorre una bodega familiar, consume alimentos producidos cerca, conoce quién los elaboró, visita patrimonio local, compra artesanías, duerme en un pequeño establecimiento y comprende el paisaje que está recorriendo distribuye su gasto entre muchos más actores.
Ahí comienza a aparecer otra economía del turismo.
Y también otra forma de medir el éxito.
No solamente cuántos turistas llegaron, sino cuánto permaneció de su gasto en el territorio, cuántos empleos ayudaron a sostener, cuántas pequeñas empresas participaron, qué productos nacionales consumieron, qué patrimonio conocieron y qué dejaron después de marcharse.
Uruguay como laboratorio regional
Hay además un dato que merece destacarse.
Heitor Kadri, director regional para las Américas de ONU Turismo, señaló durante la presentación del programa que Uruguay fue el primer país que planteó al organismo la necesidad de trabajar específicamente sobre turismo regenerativo. También reconoció que se trata de un concepto todavía en construcción internacional y que la experiencia uruguaya puede generar herramientas replicables regionalmente.
Eso cambia la dimensión del proyecto.
No estamos recibiendo simplemente un modelo terminado para aplicarlo.
Tenemos la posibilidad de participar en su construcción.
Y allí deberían estar los destinos, las asociaciones empresariales, intendencias, municipios, universidades, trabajadores, emprendedores y empresas.
Porque si Uruguay consigue convertir estos principios en indicadores sencillos, capacitación, modelos de gestión, productos turísticos comercializables y herramientas accesibles para las pequeñas empresas, habrá construido algo mucho más valioso que una nueva etiqueta.
Habrá creado conocimiento turístico.
La visión One Planet de ONU Turismo ya plantea que la resiliencia turística requiere equilibrar las necesidades de las personas, el planeta y la prosperidad. El desafío regenerativo agrega una ambición: que ese equilibrio produzca además una mejora verificable.
Ese debería ser el horizonte.
Que después de recibir al visitante podamos medir ingresos y ocupación, naturalmente, pero también comprobar que una bodega vendió más, que un productor encontró clientes, que un joven consiguió trabajo, que una tradición encontró continuidad, que un ecosistema recibió recursos para recuperarse y que una pequeña empresa ganó competitividad.
Entonces la palabra “regenerativo” habrá dejado de ser una tendencia internacional.
Se habrá convertido en desarrollo turístico.
Fuentes
Ministerio de Turismo de Uruguay – Proyecto de Turismo Regenerativo con ONU Turismo
El 18 de junio de 2026 el Ministerio informó oficialmente el lanzamiento del proyecto piloto en Uruguay, dirigido a actores públicos, privados, academia y desarrollo territorial. El documento señala expresamente que se pretende generar impactos positivos y duraderos sobre ecosistemas, comunidades y economías locales. También recoge las declaraciones de Heitor Kadri, de ONU Turismo, quien destacó que Uruguay fue el primer país en plantear al organismo la necesidad de trabajar específicamente sobre turismo regenerativo.
Uruguay impulsa proyecto regional de formación en Turismo Regenerativo
Ministerio de Turismo – Uruguay ante ONU Turismo
El 29 de mayo de 2026 se informó que el proyecto había sido aprobado por ONU Turismo como programa piloto de cooperación técnica. Incluye capacitación, herramientas metodológicas y proyectos aplicados, con la intención de sistematizar la experiencia uruguaya y posteriormente replicarla en países del MERCOSUR y Estados Asociados.
Uruguay presentó avances en turismo regenerativo ante ONU Turismo
ONU Turismo – Marco de sostenibilidad para las empresas turísticas
Es una fuente especialmente útil para fundamentar nuestra idea de que no alcanza con hablar de principios: hay que medir resultados. ONU Turismo trabaja sobre la integración de los impactos económicos, ambientales y sociales del turismo y plantea que la sostenibilidad debe contribuir también a la viabilidad económica, el empleo estable, la conservación de los recursos y el respeto de las comunidades anfitrionas.
ONU Turismo: sostenibilidad y medición para empresas turísticas
Ministerio de Turismo – Turismo y Sostenibilidad / Comité de ONU Turismo
En enero de 2026 Uruguay participó en el Comité de Turismo y Sostenibilidad de ONU Turismo, donde precisamente se debatió sobre turismo regenerativo. El Ministerio resume las tres dimensiones centrales de la sostenibilidad turística: ambiental, económica y sociocultural.
Turismo y Sostenibilidad – Ministerio de Turismo
MERCOSUR – presentación del proyecto uruguayo
Uruguay presentó formalmente el proyecto piloto ante los ministros de Turismo del MERCOSUR en mayo de 2026. La propuesta contempla aprendizaje regional, intercambio de experiencias, participación pública y privada y fortalecimiento de capacidades.
Proyecto de turismo regenerativo presentado ante el MERCOSUR
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